当自己所在的企业被收购或并购时，会计人头脑中最初的一闪念必然是该走还是该留。作为企业最为敏感部门的工作人员，投资者到来后，对会计人往往不会轻易放弃，也不会轻易信任，因为他们是了解企业财务信息的关键人物，但毕竟又不是自己带出来的员工。

　　当会计人遭遇强势投资者，他们应该如何赢得自己的一片新天地?

　　一场“海归”与“土派”的冲突

　　“自从我们公司被A公司收购后，财务、采购、销售等部门整个变革了。新领导带了很多亲信过来，财务部门主管就是他最得意的下手，而我们原来的财务人员只能做手头上现有或者遗留的事情，新的财务计划不需要我们参与，我们只能等着被吩咐。”贺梅的话语里透着一丝抱怨，这位供职于江苏一家汽车企业财务部的主力员工，在企业被收购近3年后仍然不能适应投资者所带来的“海派”管理模式。

　　或者说她最不能接受的是投资者将原有的财务管理模式全盘否定，不管其中是不是有一些对企业有用的东西。“收购方的任何 东西貌似都是好的。”贺梅说道。

　　由于A公司一直以军事化管理著称，任何事丝毫不得马虎，以至于有时会让人觉得不通情理。

　　“有一次，一位销售部的同事拿着打车票去出纳那儿报销，正巧新任财务经理在，他就接过去看了一眼，没想到这一眼就看出了问题。”这名销售部同事打车去客户那里时，由于下车走得急，忘记索要打车票，于是就在打车回公司的时候，向司机多要了一张，但他没注意到那张票的时间与他到公司的时间仅差了15分钟。

　　“以前销售部的同事常出现打车忘记要票的情况，再随便找一张价钱差不多的抵上是没问题的，可这位新来的经理却因此制定了更为严格的报销制度。”其实贺梅并非认为经理的决定有什么错误，只是觉得原来的做法并没有触及财务部门的基本原则，没有必要太过较真。

　　“新的报销制度执行以后，销售部的同事再出现忘记要票的现象，报销可能就成问题了，以前特别和谐融洽的气氛变得有些怪。”贺梅说。

　　而这种类似“海归”与“土派”的冲突，在PE(私募股权投资)公司尤为明显。PE投资后的积极管理可能给原公司财务团队带来冲击，投资者对现行财务体系的整 饬也会给他们带来压力。

　　“这种冲突来源于两个方面，一方面是管理理念的差异，PE的目标和企业的目标可能并不相同，所以双方在决策方面的理念也不一样。另一方面是利益目标不同，PE委派的财务总监也许是带着不同的理念来主导工作的，有可能短期目标就是上市，这和本地员工会产生差异。”北京某房地产企业财务经理韩立波建议财务人员，要清楚地认识到这一点，提前做好准备应对。

　　在“失宠”与“得宠”之间

　　贺梅对新公司财务经理和财务制度不适应的情况很有代表性，但也有不少会计人很快就融入了新的工作环境。

　　“其实，在一个企业改组变迁的过程中，财务人员算是相对稳定的。”刘学锋是长沙一家小型食品企业的会计，近10年来，企业几易其主，生产、销售人员换了好几拨，就他和另一位出纳从来没有离开过。“很多小企业的财务人员地位是很低的，只是负责账务核算，换言之就是应付税务和外部监管。去年风投进入以后，我们开始监控企业的资金。能管到钱，财务人员的地位在无形之中反倒提高了。”刘学锋很理解新老板的一系列严格要求，他认为对方只是从理性的角度出发，对一些事情要求得比较细致，毕竟对方是刚接触企业，不知道哪里存在风险，希望在短时间内全面了解公司的状况，而非故意为难财务人员。

　　上海某建筑公司的吴恙也是一名久经沙场的会计，对于公司被收购后的重组，她认为应该以平常心看待，经过充分的沟通，没有什么解决不了。“我觉得投资者也不会非常强势，他们只是希望大家配合其工作，比如提出要对一些历史事项进行梳理，对大额往来和疑惑事项进行再确认等，毕竟领导需要的是稳定。”吴恙甚至测算出了一位新的财务部门负责人要在新公司站稳脚跟需要的时间，“大概要半年时间。”至于应该如何与新领导打交道，吴恙总结出了自己的一套，“先观察对方的举动，再分析举动背后的目的，然后判断下一步的动作，只要不涉及自己的安危，在合理范围之内的业务，应该积极主动地配合。”除此之外，她还总充当财务部门的“组织者”，比如找个由头跟新领导聚个餐，彼此加深了解;在工作例会上号召大家向新领导坦白各自的疑虑等。“只要从细节上入手，不人人自危，做好本职工作，财务人员就能应对好公司的这类变动。”吴恙最后表示。