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　　哪些人可以做首席财务官？每个做上CFO的人都必然拥有相当的财务技能，但如果仅靠财务技能，也很难把工作做得出色。 正如芝加哥的猎头公司Crist Associates的副总裁斯科特·西蒙斯(Scott Simmons)所言：“现在不再有哪家公司只想要一名优秀的财务人员，它们需要的是更具全能性的人才。”

　　什么样的人才才算是“全能”?一位CFO的“工具箱”里还应该装上哪些能力、才智和专长，才能轻松应对任何行业、任何公司和任何挑战?

　　在CFO们看来，“工具箱”的比喻或许并不恰当——这更像是个魔术师的百宝囊。这些非专业性的技能掌握起来可绝非易事，不仅要有千里眼和顺风耳的神通，还要能像超人一样逆转时光。

　　但这些都能归结成一个共同的问题。美国电报电话公司及诺斯罗普·格鲁曼公司(Northrup Grumman)的前CFO查尔斯·H·诺斯基(Charles H·Noski)说：“一旦超出了技术技能的范畴，就全部都是人事问题——如何与人沟通、如何培养人才、如何分配职责、如何获得反馈。不论你是否是一名CFO，只要在这些方面做得出色，就会更容易在高管的职位上取得成功。”拥有了耐心、经验和敏锐的直觉，再加上以下几条诀窍，就能够充分完善你的财务能力。

　　第一技能：善用时间

　　每个高管都会觉得一天24小时的时间远远不够。超负荷工作在财务领域中显得稀松平常，但这也并非完全无法避免。

　　斯蒂芬·D·杨(Stephen D·Young)，时间管理咨询公司与辅助设备制造商富兰克林科维公司(FranklinCovey)的CFO，就告知他的员工停止发送他们自己认为不重要、只想“看看别人是否需要”的信息。这个建议在过去的两年中使发出的数据量减少了40%。杨说：“我们把预算与实际情况的对比分析划分成两种方式，而不是五种;我们准备十份不同的库存报告，而不是15份。”杨对电子邮件的处理也十分严格。他一天会浏览几次收件箱，但直到工作结束时才会统一回复——除非邮件十分紧急。这样就建立了一个较高的标准，杨说，有大约60%的邮件他根本不会打开。

　　ETS公司的CFO弗兰克·加蒂(Frank Gatti)也对电子邮件进行严格的分级。加蒂说，有些电子邮件并不那么重要，除了本公司CEO的信件外，最重要的邮件来自投资者和债券持有人。他说：“对于这些邮件，即使你并不了解全部情况，也得马上回复，你要让他们知道你已经着手处理，并且在弄清全部情况后会再和他们联系。”

　　第二技能：辅佐上司

　　每一位CFO都要同CEO打交道，知道如何让老板高兴是任何胸怀抱负的财务主管都必须掌握的技能。“同CEO建立关系对CFO来说相当重要。”哈特福德金融服务集团(The Hartford Financial Services Group)的CFO戴维·约翰逊(David Johnson)说。尽管一个健全的战略有赖于多种人际因素，但约翰逊认为坦诚是最关键的因素之一，只要坦诚待人，就很有可能成为CEO值得信赖的帮手。

　　咨询顾问托尼·帕诺斯(Tony Panos)在康奈尔大学进修学院开设了一门专门介绍辅佐上司技能的课程，他说：“你得了解CEO的好恶，要知道他认为什么事情最重要，知道对他而言有哪些判断标准，知道他持有什么样的价值体系。你的任何建议都应当与此相符，你要让他看到你是在帮助他达到他的目标。”

　　帕诺斯认为，即使是面对一位非常****的CEO，策略也不会发生太大的变化，但他也建议要努力发现深层的原因。他说：“****的人通常都会受到某种程度恐惧的驱使。首先要确定这种恐惧是什么，才能想办法将其缓和。”

　　第三技能：学会说不

　　CFO经常被人称为“拒绝专家”，与其他高管相比，他们也确实更倾向于阻止失策的项目计划。但大多数CFO都认为，只要处理得当，负面意见甚至是否决意见都不会造成强烈的不快。

　　美国幼教机构Bright Horizons Family Solutions的CFO伊丽莎白·博兰(Elizabeth Boland)指出，得当的处理方法是告诉他们存在的事实和潜藏的风险，而非最后的答案，这样就能让人们觉得他们在共同进行决策。伊顿公司(Eaton Corp.)的CFO理查德·费尔森(Richard Fearon)还指出了倾听的重要性，他说：“你一定要仔细倾听别人的建议，让大家都感觉受到了重视。”他还认为，如果公司的管理健全，就不需要CFO经常出面否决提案，因为糟糕的建议早在之前就被淘汰了。

　　当然，CFO还是有必须说不的时候。博兰认为，最棘手的情形就是面对一个缺乏营收潜力、“明显不值得去讨论”的计划。她认为遇到这种情形一定要保持耐心。她说：“在充分讨论了所有可能存在的营收机会之前，我们绝不会断然否定计划。”如果这些都不奏效，你就要孤注一掷扭转全局了。费尔森说：“碰到这种情况，我通常会问他，如果他拥有伊顿百分之百的股份，会做出什么样的决策。”

　　第四技能：审核供应商

　　随着监管和外包的增加，第三方咨询顾问、承包商和服务提供商已经变得必不可少。财产保险公司FM Global的CFO杰夫·伯奇尔(Jeff Burchill)认为，在萨奥法案(Sarbanes-Oxley Act)的影响下，企业越来越依赖第三方供应商，并且供应商的选择也涉及越来越多的复杂性。在过去，这个决定主要取决于哪家公司的要价最低，而现在上市公司的CFO却可能要对财务报告的质量承担个人责任。伯奇尔说，价格也许根本不会列入考虑的因素，但这种责任却让CFO经常不得不亲自进行选择。

　　这就意味着要深入了解各种参考情况。Bright Horizon的博兰说，如果可能的话，先让手下的技术人员去向第三方的顾问了解该公司的各个细节。在进行了基础工作之后，再慢慢地建立关系，从短期的项目入手，为可能出现的问题做好准备。

　　将预期细节化、设定可测量的标准对关系的维护具有很大帮助。ETS的加蒂认为，供应商应该提供简明清晰的记录表——这可以对问题提出早期的预警信号——同时也要每周或者每月提供更加详细的报告。他说：“你不会想去对已经外包的工作进行微观管理，所以你就得有恰当的参照点来对它们加以衡量。”

　　最后，CFO们要意识到对供应商的管理现在涉及了更多的责任，其中至少包括要为供应商内控的质量负责。加州大学的法学教授斯蒂芬·班布里奇(Stephen Bainbridge)在近期一次座谈会上评论说，对自己公司的内控进行监督就已经很麻烦了，而要对另一家公司进行监督，难度会更大，成本也会更高。

　　第五技能：洞察分毫

　　CFO的独特地位可以使他了解到公司方方面面的情况，但这并不能代替真正的洞察力。

　　“企业一些最复杂的决策中都存在我们的参与甚至领导，我们的职责之一就是要超越他人的视野，预见这些决策可能带来的所有结果。”哈特福德公司的约翰逊指出。身为亚利桑那州立大学商学院院长、两家上市公司的董事罗伯特·米特尔施泰特(Robert Mittelstaedt)也表示，CFO们需要“具备足够的分析能力，能够考虑到各种可能性”，因为毕竟他们“比任何人都要深知这些风险在财务方面的影响”。

　　当然，分析本来就是许多CFO的强项，但约翰逊认为，对于提高CFO的洞察力帮助最大的正是困难本身——经历的困难越多，拥有的洞察力就越强。他说：“只有经历过预料不到的困境，才能培养出这些技能。”约翰逊对这一点深有体会——他曾在胜腾公司(Cendant)协助处理欺诈事件，也曾作为投资银行家来处理公司的破产，经历过相当多的危机。他还通过阅读其他公司的司法审计报告来让自己保持警觉。

　　第六技能：法律事务

　　任何公司都对法律诉讼避之不及，但这在美国企业界却也始终挥之不去。专利侵权、员工歧视、劳工补偿，还有最令人生畏的证券共同诉讼案件，都是无法回避的现实问题。

　　塔特姆有限公司(Tatum LLC)CFO服务的全国总监辛西娅·贾米森(Cynthia Jamison)指出，真正的问题在于风险规避，对此她有一些简单的安全措施。她说，“例如要准备用于‘常规’业务的常规法律文书(即客户合同、保密协议、期权协议等等)。这样如果出现了超出常规的情况，或有人要求对常规的政策作实质性修改，请律师就是了。”

　　哈伯塞德医疗公司(Harborside Healthcare)前CFO比尔·斯特凡(Bill Stephan)还增加了一种保护手段。“我们有政策规定实地工作人员无权签订合同。”这家经营着80所疗养院的公司规定，只有CFO和内部法律顾问在合同上的签字才算有效。斯特凡也避免了效率的瓶颈，他的做法是保证所有文件的快速处理——通常当天就会回复。

　　同你的法律顾问(不论内部还是外部)建立良好的工作关系，可能本身就是一项安全措施。国际法律公司Reed Smith LLP的合伙人、企业与证券业务部联合主席约翰·伊利诺(John Lino)指出，律师只有“在与内部决策者保持密切联系的情况下”才能最有效地工作。他补充说，只有这样，律师们才能在诸如高管薪酬披露等问题中，帮助公司“在法律合规与财务合规之间划定界线”。斯特凡与他的内部法律顾问关系非常密切，甚至他自己也变得对法律方面的危险信号十分敏感了。

　　当然，公司有时还是需要外部法律顾问的帮助。“尤其是当你处于防御态势——例如某位客户威胁要起诉你，或你收到了需要出庭的法院传票。”贾米森说。这种情况下，CFO的技能就显得相当重要。“就像管理其他任何事情一样，”斯特凡说，“理想的人选要能够为你的利益着想，而不是只会装腔作势或者只想着为自己赚取酬金和声誉。”他补充说，如果你不注意这一点，等账单送到的时候就会追悔莫及。

　　第七技能：沟通技巧

　　各个利益相关方都越来越希望能与CFO直接接触。对于CFO来说，不论在公司内外，掌握面对不同听众的不同沟通技巧，都会使财务表现更加出色。

　　不过，要使自己能够很好地代表企业出现在公众场合，也需要做很多的准备。在阿鲁巴网络(Aruba Networks)3月份上市前，公司CFO斯特凡·汤姆林森(Steffan Tomlison)旁听了20多个电话会议，将分析师所问的问题记录下来，以便在阿鲁巴举行第一次电话会议时能够轻松应对出现的情况。他认识到，在回答问题时，“恰当的语气和明确的中心十分重要，尤其是在电话上”，而且从对竞争对手的评论中“也能看到许多隐藏的讯息”。据他描述，在他旁听的一次电话会议上，公司的高管在回答某些问题时显得过于踌躇，结果该公司不久后就被分析师评价为趋于疲弱。

　　频繁的电话沟通、会议和公众露面可能会令人精疲力尽，但Bright Horizon的博兰指出，CFO还是得集中精神。“有时你会把这些工作当作例行公事，会想当然地去判断人们的反应，”她说，“事实上还是应该去专注地倾听。”

　　如果听众是内部人士，就要减少术语，多用平实的语言。“我与许多并不是注册会计师的CFO有过共事的机会，而他们之所以能够成为CFO，就是因为他们能把财务数据整理成颇具实际意义的信息。”私募风险投资公司Summit Partners的经营合伙人布鲁斯·R·埃文斯(Bruce R. Evans)说。CFO们最好能提供一些具有代表性的柱形图和曲线图，而不是填满数字的表格。发言的时间也最好不要太长。“也许准备工作极其复杂，”加蒂说，“但听众需要了解的或许只是标题而已。”

　　第八技能：以身作则

　　作为财务部门的主管，CFO必须起到领导和鼓励的作用——并且知道什么时候要身体力行。

　　这是一种微妙的平衡。约瑟·E·埃斯波西托(Joseph E. Esposito)是一位刚刚离任的CFO，他曾经就职于马萨诸塞州康科德市的软件公司SolidWorks。埃斯波西托指出：“CFO需要证明自己的领导身份，但同时又要避免干扰他人的工作。”这就意味着要从高管的角度提供指导和建议，但也要让员工们放手去处理他们的日常业务。博兰也赞同这一观点：“CFO的头衔让你有权介入其他部门的工作，但你要让他们感到你只是一名协助者，你的介入是为了让他们表现的更出色。”

　　但有时候CFO在压力下不得不卷入争执。埃斯波西托发现，担任短期项目领导人是一个特别有效的方法。他说，作为一名注册会计师，他经常有机会去领导一个技术项目，如处理股票期权核算等，而事实证明，他的领导也大大减轻了员工的负担。“这样的工作实在是让员工们手足无措，”他说，“他们过去对此并不了解，将来也不太可能再有机会接触。”

　　同时，点滴的小事也会产生重要的作用。例如ETS的加蒂就以身作则，按时提交费用报销单，以此来鼓励其他人也遵守这样的规定。